Fondazione Maria e Goffredo Bellonci

Tutto risale all’inizio dell’estate 1944, una Roma appena liberata, Goffredo e Maria Bellonci, critico letterario lui, scrittrice già affermata lei, prendono ad invitare la domenica amici scrittori ed intellettuali. Tre anni dopo gli ‘amici della domenica’ saranno giuria del primo Premio Strega. Strega, dal nome del liquore, precoce caso di sponsorizzazione di evento culturale, perché degli amici faceva parte Guido Alberti, giovane membro della famiglia di distillatori. Duecentomila lire del 1947, non disprezzabile somma, costituiscono il premio della prima edizione.
Furono proprio i coniugi Bellonci e Guido Alberti a mettere a punto il meccanismo del voto, rimasto fino ad oggi sostanzialmente invariato. Il Premio Strega diventerà presto il più rinomato premio letterario italiano.
La gestione del Premio, così come della Fondazione cui il Premio da capo (Fondazione specialmente dedita alla promozione del libro e della lettura), resta saldamente nelle mani di Maria Bellonci fino al 1986, anno della sua morte. Da allora per precisa volontà della fondatrice è affidata a Anna Maria Rimoaldi, già dirigente nella Pubblica amministrazione e regista teatrale.
Fondazioni culturali, Premi letterari: ambiti di interveneto raramente osservati da un punto dal punto di vista del modello organizzativo, e della ricerca di una ragionevole efficienza, rispettosa della storia e della cultura. Per questo ritengo che questo progetto rivesta tuttora interesse.
Ma un altro aspetto mi piace sottolineare: la concretezza del progetto. Non parlare solo di strategie e di filosofie, ma arrivare anche alle cose concretissime, il costo delle fotocopie e dei pony.

FONDAZIONE MARIA E GOFFREDO BELLONCI
LINEE PER UN RIASSETTO ORGANIZZATIVO

Francesco Varanini

luglio 1995

1. Storia e contesto.

La Fondazione Maria e Goffredo Bellonci, istituita nel settembre 1986, ha come campo d’azione la diffusione della letteratura italiana contemporanea in Italia e all’estero.
La Fondazione è nata dall’esigenza di continuare l’opera di Maria e Goffredo Bellonci e del gruppo degli “Amici della Domenica” -scrittori, letterati e uomini di cultura che dal 1944 si sono riuniti in casa Bellonci.
In questo spirito, la Fondazione si propone obiettivi che vanno ben al di là del pur importante compito di dare continuità al Premio Strega. Sotto l’impulso del Direttore Anna Maria Rimoaldi, infatti, la Fondazione ha dato vita in questi anni a manifestazioni culturali e progetti di studio e di ricerca in collaborazione con enti diversi tra i quali si segnalano:

– Presidenza del Consiglio – Dipartimento per l’Informazione e l’Editoria
– Ministero degli Affari Esteri – Direzione Generale Relazioni Culturali
– Ministero della Pubblica Istruzione
– Ministero dei Beni Culturali e Ambientali
– Comune di Roma
– Rai-Tv
– Università ‘La Sapienza’ di Roma
– Istituto Suor Orsola Benincasa di Napoli
– oltre a tutte le principali Case Editrici italiane.

Le iniziative abbracciano un arco ampio e diversificato. Si può tuttavia affermare che la Fondazione si è particolarmente impegnata in attività rivolte ai giovani studenti di Scuola Media e delle Scuole Superiori, tese a
– incentivare l’abitudine alla lettura
– di diffondere la conoscenza degli autori italiani contemporanei.

2. Strategia.

In considerazione delle sue più significative aree di attività, si pone per la Fondazione l’obbligo di curare con particolare attenzione la qualità del suo rapporto con
. l’Istituzione scolastica
. le Case Editrici.

Rapporti con l’Istituzione scolastica. Svolgendo la propria attività di incentivazione alla lettura giovanile attraverso la scuola, la Fondazione dovrà porre particolare attenzione nel mantenere la propria autonomia rispetto agli Apparati Ministeriali, dei Provveditorati e dei singoli Istituti.
– Ciò perché i giovani vedono la scuola come una istituzione dalla quale difendersi, non in grado di veicolare contenuti e modalità espressive per loro interessanti. L’identificazione con l’istituzione scolastica vanifica di conseguenza l’efficacia dei programmi di invito alla lettura.
– Ciò perché l’istituzione scolastica, nella misura in cui non è in grado di partorire ‘nuove iniziative’, tenderà a fagocitare e a fare proprie le iniziative della Fondazione. Con questo l’istituzione scolastica toglie alla Fondazione merito, riconoscimenti e immagine. Ma sopratutto livella sullo standard della propria capacità d’azione le iniziative della Fondazione – che, invece, proprio in quanto partorite dal di fuori di ogni logica burocratica, sono in partenza dotate di
. una snellezza organizzativa
. una capacità di incidere e
. di un favorevole rapporto costi/benefici
Insomma: di caratteristiche intrinseche opposte a quelle tipiche delle iniziative tipiche dell’Istituzione scolastica.
La Fondazione dovrà perciò curare in modo particolare l’autonomia nei confronti dell’Istituzione scolastica. Dovrà porsi, rispetto a quest’ultima, come spina nel fianco e non come stampella.
Gli aspetti negativi di un abbraccio troppo stretto con l’Istituzione scolastica non sembrano sufficientemente compensati da vantaggi quali ad esempio:
. La possibilità per la Fondazione di avere a disposizione -per attività di collegamento / coordinamento- un insegnante. La disponibilità della risorsa permette di diminuire la pressione del carico di lavoro che grava sull’esiguo ‘organico’ della Fondazione. Ma rischia di importare all’interno della Fondazione modalità operative che non le sono proprie, e che sono tipiche invece della burocrazia dell’Istituzione scolastica. La persona dovrà quindi essere scelta con particolare cura: deve essere un ‘cavallo di Troia’ della Fondazione nel mondo della scuola, e non viceversa.
. La possibilità di usare sistemi logistici ministeriali per veicolare pacchi e lettere. L’uso di questi canali non sembra infatti esente da controindicazioni.
. Non solo per la loro lentezza,
. ma innanzitutto per la loro connotazione. Il canale ministeriale rischia infatti di attribuire anche ai materiali della Fondazione la connotazione di ‘burocratico’ e ‘poco importante’.
I pacchi si muoveranno con una lentezza forse maggiore di quella delle poste italiane. Le lettere, come ogni comunicazione ministeriale, sarà in periferia certo accuratamente archiviata ma non di rado scarsamente letta.

Rapporti con le Case Editrici. La Fondazione basa la sua importanza -potremmo dire il suo valore di mercato– sulla sua capacità di contribuire (in due modi) alla sua capacità di generare fatturato. Ciò in due modi.
. Il primo ed il più noto è il Premio Strega. Il valore attribuito dalle Case Editrici al Premio è particolarmente alto: si tratta qui semplicemente di mantenere alta l’immagine del Premio attraverso l’autonomia e la trasparenza delle sue scelte.
. Il secondo è costituito dai programmi di lettura rivolti ai giovani. Il valore di questi programmi è attualmente misconosciuto nel mondo editoriale. Fondamentalmente per due motivi:
. La scarsa attenzione (dipendente da limiti di tempo e di risorse) dedicata dalla Fondazione al rendere note le proprie attività.
. L’eccessivo peso, riguardo a queste attività, delle Istituzioni scolastiche. Ciò porta gli operatori del mondo editoriale ad assumere due atteggiamenti, entrambi penalizzanti per la Fondazione.
. Il primo consiste nell’attribuire i meriti delle iniziative non alla Fondazione ma alle Istituzioni scolastiche.
. Il secondo consiste nel considerare scarsamente efficaci -in quanto veicolate tramite la scuola- le iniziative stesse.
Nel complesso, si può ritenere che la Fondazione possa vendere ‘la propria merce’ sul mercato editoriale meglio di quanto oggi fa. Per dirla altrimenti, dovrà apparire
. più autonoma
. più orientata al mercato
. più organizzata (capace quindi di assumere e mantenere impegni).

Sia l’Istituzione scolastica che le Case Editrici -dunque- hanno bisogno della Fondazione. La Fondazione gode quindi nei loro confronti di un forte potere contrattuale. Questo potere mette la Fondazione nelle condizioni di richiedere all’Istituzione scolastica e alle Case Editrici risorse e finanziamenti. Ma d’altro canto la richiesta di sostegno toglie autonomia alla Fondazione: è difficile essere incisivi nei confronti di coloro da cui si dipende economicamente.
La Fondazione incrementerà perciò il proprio potere se riuscirà a garantirsi la copertura dei costi relativi alla propria attività di base senza ricorrere ad ‘aiuti’ dell’Istituzione scolastica e delle Case Editrici.
Affermata così la propria indipendenza -e quindi così incrementata la propria forza contrattuale- potrà in seconda battuta chiedere all’Istituzione scolastica e alle Case Editrici il sostegno di singole iniziative (Progetti), definiti a priori con precisioni in termini di costi, tempi, durata, risultati attesi.
La copertura dei costi dell’attività di base dovrà quindi essere cercata presso organizzazioni -dotate o prive di scopi di lucro- esterne al mercato specifico della Fondazione, ma interessate -tramite una relazione organica con la Fondazione- a guadagnare immagine in quanto sostenitori di iniziative culturali di grande rilievo e prestigio. Si pensa in particolare a: Istituti bancari e assicurativi, Telecom, Enel, produttori di beni di largo consumo (esterni al mercato editoriale).
Per ‘costi dell’attività di base’ si intende: il mantenimento di una struttura organizzativa propria, fatta di persone e di strumenti tecnici. Una struttura snella, economica, coerente con la filosofia della Fondazione che fonda la propria azione anche sulla disponibilità al lavoro volontario. Ma una struttura, al tempo stesso, in grado di durare nel tempo, non soggetta al rischio di scomparire a causa dell’abuso della disponibilità soggettiva a lavorare con scarsi strumenti e con remunerazione scarsa ed incerta.

Da questa riflessione strategica discendono le proposte organizzative di seguito esposte.
Orientate a:
. Garantire a chi opera nell’ambito della Fondazione o collabora con essa un rapporto chiaro ed esplicito, sia in termini dei reciproci impegni sia in termini di rapporti economici.
. Garantire agli sponsor (esterni al mercato editoriale) un corretto e trasparente utilizzo delle risorse fornite; ed un ritorno il più possibile certo in termini di immagine.
. Garantire agli organismi dello Stato e degli Enti locali un lavoro efficace (‘tutto quello che gli enti pubblici non possono fare’) teso alla diffusione della conoscenza della letteratura italiana contemporanea ed alla abitudine alla lettura.
. Garantire agli operatori editoriali un lavoro efficace in termini di incremento del mercato, sia dal punto di vista del valore economico (fatturato), sia dal punto di vista delle dimensioni (numero dei lettori).

3. Attuale assetto organizzativo e gestionale.

L’attività si fonda nell’attualità
– sul disinteressato impegno del Direttore, Anna Maria Rimoaldi,
– sulla disponibilità delle risorse umane impegnate nelle attività operative, sottoremunerate e precarie,
– sulla collaborazione fattiva di intellettuali, autori, docenti e ricercatori universitari, editor di Case Editrici, ai quali salvo eccezioni non può essere corrisposto né compenso per le attività svolte, né ‘gettone di presenza’.

Un simile uso delle risorse pare congruo alla fase ‘eroica’ di decollo di una organizzazione. Ed ha più di un aspetto positivo:
– favorisce la coesione di gruppo
– permette la verifica ‘sul terreno’, oltre che delle capacità, del reale interesse alle attività dell’organizzazione
– funziona insomma da ‘selezione di fatto’.

Dopo due lustri, la fase eroica di decollo dell’attività pare però ormai alle spalle. Si impone quindi per la Fondazione l’esigenza di darsi un assetto organizzativo stabile e definitivo, ancorché coerente
– con l’inconfondibile ‘stile di lavoro’ del Direttore
– con gli obiettivi strategici sopra sintetizzati.

La Fondazione -che per scelta ha badato a ‘fare’ prima che a coltivare la propria immagine e a dedicarsi alla raccolta di fondi- si trova insomma ora in una fase particolarmente delicata del suo sviluppo. Si trova cioè nella necessità di superare le carenze di seguito elencate:

Attualmente non solo la direzione e l’orientamento generale, ma la stessa gestione operativa di ogni singola attività gravano sulle spalle del Direttore. Ciò provoca conseguenze nefaste di diverso ordine:

– scarsa pianificazione dell’attività
– operare in continua emergenza
– ritardi e difficoltà a mantenere compiutamente gli impegni presi
– scarsa circolazione delle informazioni
– incompleto utilizzo delle risorse disponibili (non attivate per tempo)
Le risorse umane operano in regime di totale o parziale ‘volontariato’. Da ciò discende la loro impossibilità di ‘dare di più’ in termini di tempo messo a disposizione
– la remora da parte della Direzione a ‘chiedere di più’ a persone che non possono essere remunerate.
Mancano -o sono solo parzialmente disponibili- strumenti tecnici semplici ed ormai universalmente diffusi:

– centralino telefonico
– segreteria telefonica
– fax
– fotocopiatrice
– personal computer.

La carenza di risorse impedisce di finalizzare nel modo adeguato le iniziative intraprese:
– materiali ed informazioni raccolti, anche di particolare rilievo, non possono essere elaborati e resi pubblici
– manca il tempo ed il modo di diffondere adeguatamente informazioni agli organi di stampa
. il frutto dell’attività della Fondazione resta quindi in buona misura ‘segreto’: non circola, non incide -come potrebbe- in profondità.

La carenza di risorse impedisce di allargare l’area di attività, seguendo l’incremento e l’evoluzione della domanda. Infatti nell’attualità è impossibile:
– si è obbligati a limitarsi a progetti ‘pilota’, mentre appare impossibile dare vita ad interventi capillari sul territorio
– manca la possibilità di fare decollare iniziative già progettate
– mancando il tempo per riflettere ed elaborare, risulta impossibile utilizzare il know how accumulato per progettare nuove iniziative.

Lo stress generato dall’operare in una situazione dominata da queste carenze appare ormai difficilmente sostenibile. Non si tratta quindi di darsi un assetto organizzativo che permetta di lavorare meglio. Si tratta invece di darsi un assetto organizzativo perché non si può più andare avanti così.

4. Verso un nuovo assetto organizzativo e gestionale.

Sembra dunque necessario muoversi verso il modello organizzativo di seguito delineato.

Presidente. Gli compete in particolare il ruolo di
– rappresentare la Fondazione nei rapporti con le istituzioni
– contribuire ad individuare gli Enti e le organizzazioni pubbliche e private con i quali la Fondazione può instaurare proficui relazioni
– indicare le vie da percorrere per finanziare l’attività della Fondazione.

Direttore. Nell’attualità tutta l’attività della Fondazione grava sulle spalle del Direttore. Niente verrà tolto al suo ruolo anche ‘carismatico’ se si afferma che l’organizzazione che proponiamo sarà efficace nella misura in cui funzionerà senza che nulla di operativo debba fare il Direttore. Questi potrà -e dovrà- intervenire ‘per eccezione’ in ogni fase di lavoro, ma nessun suo intervento dovrà essere necessario. Il tessuto organizzativo dovrà essere insomma abbastanza largo da garantire l’assenza di ridondanze, ma abbastanza fitto da richiedere al Direttore solo:
– la definizione delle strategie generali
– l’articolazione della strategia in progetti
– la definizione degli obiettivi del singolo progetto
– la scelta delle risorse da dedicare a ciascun progetto.

Comitato Scientifico
Un Comitato Scientifico -con ruolo consultivo- assisterà nella sua attività il Direttore, in particolare per quanto riguarda la definizione delle strategie. Il Comitato raccoglierà gli “Amici della Domenica” più vicini alla Fondazione, oltre agli intellettuali, agli autori e in primo luogo ai docenti universitari che hanno mostrato interesse e disponibilità per l’attività della Fondazione.
I membri saranno dunque, salvo eccezioni, personalità con le quali la Fondazione ha già rapporti. Rapporti ai quali si tratta di dare ora un inquadramento. più formale
– meno episodico
– meglio spendibile sul piano dell’immagine sia da parte della Fondazione che da parte delle personalità coinvolte.

Il Comitato si riunirà una o due volte all’anno. Ai suoi membri verrà corrisposto un ‘gettone di presenza’.

Ruoli operativi
. Segretaria. Appare necessaria la presenza di una figura (oggi assente) destinata a tempo pieno ad attività di segreteria. Ovvero destinata a:
– garantire un presidio telefonico durante tutto l’arco della giornata lavorativa
– battere a macchina (su personal computer) lettere ed altra documentazione
– svolgere nei confronti di fornitori e clienti il ruolo di prima interfaccia, in stretta relazione con il Commercialista responsabile degli adempimenti amministrativi e fiscali
– offrire a tutte le figure che ruotano intorno alla Fondazione un punto di riferimento per quanto riguarda la circolazione delle informazioni e la memoria di calendari, scadenze ed impegni concordati.
. Addetto alla logistica. Il ruolo potrà essere adeguatamente coperto da una delle risorse già operanti presso la Fondazione. Gli dovrà competere in particolare:
– lo smistamento e l’inoltro dei materiali (lettere, pacchi di libri, ecc.) in arrivo e in partenza
– la gestione degli archivi e dei depositi di materiali della Fondazione (anche attraverso l’uso di personal computer)
– il lavoro di autista, destinato in particolare agli spostamenti del Direttore.
Rispetto alla sua attività attuale, per far fronte efficacemente e tempestivamente al carico di lavoro,
– dovrà operare con maggiori margini di autonomia
– in particolare nel caso delle consegne in città dovrà operare meno in prima persona (attraverso consegne dirette) e più coordinando l’uso di risorse esterne (“pony express”).
Addetto/addetta ai rapporti con mondo scolastico. Si tratta di insegnante ‘distaccato’ dal Ministero della Pubblica Istruzione, e da questo remunerata (vedi a questo proposito sopra, par. 2.)
. Responsabile delle Relazioni Esterne. Il ruolo potrà essere adeguatamente coperto da una delle risorse già operanti presso la Fondazione. Si tratta del più stretto collaboratore del Direttore, che più in dettaglio dovrà occuparsi di:
– Garantire un rapporto efficace con i media. L’attenzione spontanea dei media è grande nei confronti del Premio Strega. E’ invece scarsa nei riguardi delle altre attività della Fondazione. Compito del Responsabile delle Relazioni Esterne sarà utilizzare le relazioni instaurate in rapporto al Premio Strega per fare circolare informazioni -durante tutto l’arco dell’anno- riguardanti le diverse attività della Fondazione.
– Mantenere un rapporto efficace con gli Enti con i quali la Fondazione interagisce.
. Coordinare operativamente il lavoro della Segretaria e dell’Addetto alla logistica.

In particolare per Segretaria, e Responsabile delle Relazioni Esterne sembra necessario un impegno a tempo pieno. Il carico di lavoro dell’Addetto alla logistica è soggetto a variazioni nell’arco dell’anno; potrebbe quindi essere inizialmente sufficiente un impiego a metà tempo con disponibilità a lavoro straordinario.
Le tre summenzionate figure dovranno in ogni caso essere legate alla fondazione da un regolare contratto di lavoro di dipendente (eventualmente, inizialmente di formazione-lavoro).
Le tre figure summenzionate, oltre all’Addetto/addetta ai rapporti con il mondo scolastico, lavoreranno presso la Sede Operativa della Fondazione, condividendo gli stessi locali e gli stessi strumenti tecnici. La copertura delle diverse aree di attività in caso di malattia o ferie sarà così comunque garantita.
Per strumenti tecnici si intende:
– centralino telefonico autonomo, a più linee, con ricerca automatica
– segreteria telefonica
– fax
– fotocopiatrice
– personal computer, utilizzato innanzitutto per redazione di lettere ripetitive
– gestione indirizzario, con possibilità di stampa di nominativi presenti in archivio all’interno delle lettere e su buste
– gestione archivio.
Una seconda segreteria telefonica e un secondo fax saranno installati presso la sede di via Rispoli, in modo da garantire adeguatamente collegamenti e scambio di informazioni.

Comitato Esecutivo
Se l’organizzazione che appare adeguata per la Fondazione sembra essere ben rappresentata dalla metafora della rete, il Comitato Esecutivo appare come il ‘cuore della rete’. Accoglie infatti:
– Direttore
– Addetto relazioni esterne (con compiti di segreteria)
. Il ‘nocciolo duro’ dei collaboratori. Si tratta dei collaboratori (indicativamente contenuti nel numero di 4 o 5)
– più sperimentati e fedeli
– più necessari all’avanzamento dell’attività.
Rispetto al Comitato Scientifico il Comitato Esecutivo si differenzia per essere:
– composto da meno membri
– operativo (anziché consultivo).
Il Comitato Esecutivo si riunirà perlomeno una volta ogni due mesi. Appaiono suoi compiti fondamentali:
. Definire -nel periodo tarda primavera- inizio estate- il programma di attività dell’anno successivo (l’anno di attività della Fondazione inizia con l’anno scolastico e termina con il Premio Strega). Il piano di attività sarà frutto di una attenta valutazione delle risorse umane ed economiche disponibili.
. Garantire, durante l’anno, l’avanzamento dei Progetti approvati e messi in opera.
Il Comitato Esecutivo dovrà dunque farsi carico del budget della Fondazione, e cioè i utilizzare nel migliore dei modi la potenziale capacità d’azione della Fondazione, in base al principio che ‘meglio non fare che non fare bene’, e ‘meglio fare poco ma bene che fare molto senza tirare le fila’.
L’attività del Comitato Esecutivo è dunque orientata:
– a dare certezza all’organizzazione, e cioè
– a garantire alla Fondazione una vita operativa libera da affanni e da rincorse delle emergenze,
– ma anche -e innanzitutto- a garantire, sul fronte esterno, il mantenimento degli impegni assunti con sponsor ed altri interlocutori. La presenza del Comitato Esecutivo appare insomma il prerequisito necessario, in grado di rendere la Fondazione affidabile di fronte ai terzi potenziali finanziatori.
Il Comitato Esecutivo dovrà quindi farsi carico di garantire l’avanzamento ed il buon fine di ogni singolo progetto. Ogni progetto approvato e messo in opera dovrà avere un Responsabile, scelto dal Comitato Esecutivo tra i suoi membri.
Ai membri del Comitato è riservato un compenso collettivo. Saranno i membri stessi a ripartirlo tra di loro a fronte dei compiti collegialmente attribuiti a ciascuno.

Attività di Progetto.
L’ intera attività della Fondazione sarà dunque organizzata per Progetti.
Il Comitato Esecutivo avrà cura di destinare ad ogni progetto le risorse necessarie. Se i costi e gli oneri imputabili ad un singolo progetto appariranno tali da non poter essere assorbiti dalla struttura di base sopra delineata, il progetto potrà essere approvato solo se sarà coperto da uno specifico finanziamento ad hoc.
Nel rispetto di questi vincoli, appare opportuno che i singoli progetti coinvolgano risorse esterne alla Fondazione:
– perché questo è il modo di allargare l’area delle conoscenze
– perché proprio attraverso la collaborazione a specifici progetti la Fondazione sperimenta e seleziona risorse destinate a collaborare continuativamente.

5. Sintesi.

Negli ultimi anni si è assistito ad una grande espansione del cosiddetto ‘Terzo Settore’. Ovvero: Enti Pubblici da un lato e Organizzazioni private a fine di lucro dall’altro appaiono per un verso o per l’altro incapaci di rispondere a vecchi e nuovi bisogni dei cittadini / consumatori. Si allarga quindi l’area coperta da Organizzazioni prove di fine di lucro (Associazioni Fondazioni).
In questo contesto la Fondazione Maria e Goffredo Bellonci risponde ad un’area di bisogni tanto importanti quanto, ad esempio, l’assistenza socio-sanitaria. Eppure un’area dove gli interventi di Organizzazioni prive di fine di lucro sono particolarmente – e dunque particolarmente preziosi.
Si può quindi affermare che

– il buon funzionamento della Fondazione,
– ed un più compiuto utilizzo del suo know how,
appaiono come mezzo efficace, in grado di rispondere a precisi bisogni culturali e politici.

La Fondazione sembra poter svolgere infatti un ruolo particolarmente rilevante rispetto ai seguenti obiettivi:

– difendere e conservare la memoria di un patrimonio letterario che è parte fondamentale della nostra cultura nazionale
– facilitare i processi di acculturazione delle giovani generazioni
– contribuire a ‘svecchiare’ l’Istituzione scolastica
– favorire l’incremento del mercato del libro
– garantire efficaci contatti ed interazioni tra ambiti e ‘mondi’ diversi, quali:
– autori di opere letterarie e saggistiche
– Case Editrici
– Docenza universitaria
– Istituzione scolastica
– finalizzare le energie collettive ad obiettivi che nessun operatore -agendo dall’interno dei summenzionati ambiti e ‘mondi- avrebbe potuto singolarmente perseguire.

Se a questi obiettivi si associerà un modello organizzativo adeguato -e quindi la capacità di perseguire incisivamente gli obiettivi- la Fondazione diverrà una ‘macchina’ di particolare utilità sociale – per la quale quindi non dovrebbe essere difficile raccogliere i limitati finanziamenti necessari (ed in prima istanza sintetizzati nel budget posto in allegato).

Se le linee generali di questo progetto risulteranno condivise dal vertice della Fondazione, i residui mesi dell’anno in corso andranno spesi per presentare il progetto agli enti potenziali finanziatori.
– Con l’obiettivo di accendere regolari contratti di lavoro dipendente e chiari rapporti con la rete di collaboratori per l’inizio del 1996.
– Con l’obiettivo finale di mettere in moto la nuova macchina organizzativa con la prossima primavera-estate, in tempo per programmare in modo adeguato le iniziative per la stagione autunno 1996-luglio 1997.

Allegato: IPOTESI DI BUDGET

L’ipotesi qui presentata è da intendersi come prima approssimazione a una definizione di una ‘struttura di costi’ adeguata alle strategie e all’organizzazione della Fondazione proposte nel presente progetto.
L’ipotesi -salvo omissioni od errori- si propone di abbracciare tutti i costi della Fondazione. La validità dell’ipotesi andrà verificata insieme al Direttore attraverso un attento esame di dettaglio dei ‘dati di realtà’ e dei consuntivi degli esercizi precedenti.
L’obiettivo dell’ipotesi risiede nel definire in linea di massima l’entità dei finanziamenti necessari alla Fondazione per operare in un regime di tranquillità.

PERSONALE DIPENDENTE
– Segretaria.
– Addetto alla logistica.
– Responsabile delle Relazioni Esterne.

Ipotizzando 2 posizioni a tempo pieno ed una a tempo parziale, ed un iniziale ricorso a contratti di formazione-lavoro, il budget anno iniziale può essere contenuto in 80 milioni.
Una valutazione più prudenziale proiettata su un orizzonte pluriennale fa considerare invece necessari 100 milioni.

COMITATO ESECUTIVO
Pur essendo l’impegno dei membri non fondato su ‘scopo di lucro’, dovrà essere loro garantito un fondo di ‘rimborsi spese’ – a compenso forfettario del tempo dedicato, e a copertura di spese vive sostenute.
Ipotizzando un Comitato composto di 5 membri, il budget necessario può essere stimato in 20 milioni.

COMITATO SCIENTIFICO
Ipotizzando un Comitato composto da 10 membri, il budget dei ‘gettoni di presenza’ dovrà essere quantomeno di lire 10 milioni.

DIREZIONE
Il budget di rimborsi spese per trasferte, ospitalità ecc. dovrà essere quantomeno di lire 10 milioni.

IMPIANTI

L’entità dell’investimento è pari quindi a 12 milioni di lire. Ovvero -ipotizzando un ammortamento triennale, una imputazione a singolo esercizio li 4 milioni.
(Il computer attualmente disponibile non sembra adeguato alle esigenze; potrà comunque essere utilizzato come macchina di riserva e d’appoggio. Non si prevede l’acquisto di attrezzature d’ufficio, nell’ipotesi di potere in ogni caso disporre di tavoli, scaffalature ecc. fornite da organizzazioni amiche a costo zero).

SPESE CORRENTI

Il budget necessario, in prima approssimazione, risulta essere di 40 milioni – che salgono quanto meno a 60 se si aggiungono i costi relativi all’area occupata.
L’attuale disponibilità gratuita di spazi, infatti, potrebbe non durare nel tempo; l’accettazione di detta disponibilità resta tra l’altro soggetta ad una valutazione di opportunità: la Fondazione deve godere di piena autonomia e devono essere evitate ombre sull’immagine. (In questo senso, per garantire una propria autonomia alla Fondazione, oltre che per rendere agile come necessario l’espletamento quotidiano del lavoro, si è previsto sopra che la Fondazione disponga in ogni caso di proprie attrezzature d’ufficio: linee telefoniche, fax, fotocopiatrice).

SINTESI: COSTO DELL’ATTIVITA’ DI BASE.
Il ‘costo dell’attività di base’, così come definito sopra nel par. 2 (ivi compresa l’attività svolta dalla struttura della Fondazione per il Premio Strega – e salvo più attente verifiche) sembra collocare la soglia minima di sopravvivenza attorno ai 200 milioni.
Tra i 200 ed i 250 milioni dovrebbe quindi essere la richiesta complessiva di finanziamento rivolta ad enti ed aziende esterni al mercato editoriale.
FINANZIAMENTO DI SINGOLI PROGETTI
La sopra descritta struttura dei costi pare sufficiente a sostenere una attività paragonabile a quella attuale in termini di supporto di segreteria, postalizzazione, logistica, duplicazione o stampa di materiali, ecc.
A parte andrà di volta in volta contrattato con Case Editrici e altri interlocutori interessati il finanziamento di singoli progetti. Ad esempio: il costo di spoglio ed elaborazione di schede; il costo di ricerche o indagini di mercato ecc.
A questo scopo il Comitato Esecutivo della Fondazione dovrà presentare ai partner potenzialmente interessati dettagliati e trasparenti progetti, con indicazione di costi, tempi ed obiettivi.